Mercados & Tendencias: Deje de motivar a su gente

Y otras ideas de cómo maniobrar con la energía en su lugar de trabajo

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Una de las creencias más fosilizadas en la cultura corporativa dicta que los líderes tienen que motivar a su gente. Como cheerleader empresarial, le toca a usted definir la política de compensación y crear una atmósfera organizacional que determina si los empleados se motivan o se desmotivan.

Guarde las porras. Un nuevo enfoque está cambiando todo este paradigma que hemos tenido respecto a la motivación. Ubica al líder no en un rol de “sobornar” o “pegarle a la gente con zanahorias” como señala Susan Fowler en su libro “Porqué motivar a la gente no funciona, y qué es lo que sí funciona”. La autora plantea que la gente siempre está motivada, lo que ocurre es que sus motivaciones pueden no estar alineadas con las suyas o con las de su empresa.

Complementando la tesis de Fowler, ilustro esta perspectiva repasando tres “frecuencias motivacionales” en las que los empleados de una organización se sintonizan una y otra vez a lo largo de su vida corporativa:

• Frecuencia de aceptación: Aquí las personas están buscando encajar. Un pasante en busca de una plaza fija, una persona recién contratada o promovida a un puesto reciente. Todas estas figuras calzan dentro del grupo de personas que por su afán de querer ser aceptadas en los estándares de su nueva tribu, tienen una fuerte intención de esforzarse y hacer la milla extra.
• Frecuencia de estabilidad: Habiendo ya logrado encajar en la cultura organizacional, el paso más natural es asentarse en la estabilidad otorgada por la experiencia. La principal motivación de quienes habitan aquí es mantener el statu quo. Esto no es bueno o malo. Simplemente es cómo habitualmente se acomodan las energías motivacionales.

Sin embargo, en el largo plazo, las personas que gravitan en esta frecuencia empiezan a quedar desalineadas. Pueden seguir siendo útiles para la organización pero su velocidad de adaptación no es la requerida. A nadie le gusta aceptar que se encuentra en esta frecuencia, pero la verdad es que al menos el 70% de la planilla acampa aquí.

• Frecuencia disruptiva: Las primeras dos categorías sustraen las energías del entorno (aceptación social). Es decir, dependen de factores externos para sostenerse. Para entrar en la zona disruptiva la fuente de motivación empieza a abastecerse de recursos internos de la persona. El entorno puede cambiar, las circunstancias pueden ser retadoras pero el individuo cuenta con una fuente personal de energía que lo mantiene adaptable, disruptivo y en constante evolución.

Todas las personas tenemos una combinación de estas tres energías, lo que varía es el tiempo en que nos quedamos gravitando alrededor de una de ellas. Usualmente los líderes piensan que su rol es llevar a todos los integrantes de su equipo a la frecuencia disruptiva. Aunque eso puede resultar por breves períodos de tiempo, por lo general no es algo sostenible. Lo más práctico es identificar la frecuencia central y lograr el máximo desempeño según su ciclo de motivación actual.

Por ejemplo, personas en la frecuencia 1 y 3 se verán más motivados si se les otorga acceso a mentores, mayor libertad para operar, o una promoción como producto de su esfuerzo. En la frecuencia 2 los individuos quieren formas de lograr los mismos resultados de formas más eficientes, de manera que su orden de vida actual no se vea afectado.

Desde esta óptica, el rol de líder pasa a ser de “motivador” a orquestador de las fuerzas motivacionales del grupo: gestiona su equilibrio, identifica contextos en donde es necesaria la homologación temporal de frecuencias, ajusta la composición de los miembros para que la variedad de energías genere un intercambio saludable, etcétera.

Así que la próxima vez que perciba que un miembro de su equipo está “desmotivado” en lugar de ponerse el disfraz de cheerleader entienda hacia dónde se ha desviado su motivación y exploren en conjunto formas de alinearla con los objetivos de la organización.