martes, 20 de mayo de 2014

Toyota está reemplazando robots por seres humanos

Toyota está reemplazando robots por seres humanos

Fuente: http://www.ieco.clarin.com/economia

En sus plantas de Japón, Toyota vuelve a poner líneas de producción totalmente manuales. Se busca que los operarios de la mayor automotriz del mundo dominen el proceso y puedan contribuir a mejorarlo. Y superar problemas de calidad.

En el interior de la planta más antigua de Toyota hay un sector donde los humanos reemplazaron a los robots en la tarea de golpear pedazos de metal para convertirlos en cigüeñales. Para Mitsuro Kawai, esta es la visión del futuro.

“Debemos ser más sólidos y volver a lo básico, perfeccionar nuestras habilidades manuales y desarrollarlas más”, dijo Kawai, un veterano con medio siglo en la empresa elegido por el presidente Akio Toyoda para promover el trabajo manual en las fábricas de Toyota. “Cuando yo era un principiante, a los maestros experimentados se los llamaba dioses y eran capaces de hacer de todo”.

Estos dioses, o Kami-sama en japonés, están volviendo a Toyota, la compañía que desde hace mucho tiempo les marca el ritmo de la organización industrial a las automotrices y a otras industrias. El paso a dar por Toyota parece ilógico en una época de automatización: los humanos están reemplazando a máquinas en las plantas japonesas, de modo que los trabajadores pueden desarrollar nuevas habilidades y encontrar maneras de mejorar las líneas de producción y el proceso de armado de los autos.

“Para Toyota, los operarios que trabajan en una planta de ésas son artesanos que necesitan seguir refinando su arte y nivel de destreza”, dijo Jeff Liker, autor de ocho libros sobre Toyota. “En casi todas las empresas que uno ve, la tarea de los obreros consiste en incorporar piezas a una máquina y pedir ayuda a alguien si ésta deja de funcionar”.

El retorno de los Kami-sama es representativo de cómo Toyoda, de 57 años, está rediseñando la empresa fundada por su abuelo, empeñado en volver a priorizar una mentalidad de calidad y de eficiencia. Gestiona la mayor automotriz del mundo congelando por tres años la apertura de nuevas plantas.

La importancia de esa iniciativa se volvió más notoria con el retiro del mercado de millones de coches por parte de General Motors, por fallas en el encendido relacionadas con 13 muertes.

“Lo que Akio Toyoda temía era que, al crecer tanto, la compañía perdiese la oportunidad de esforzarse y aprender”, señaló Liker. “Sentía que Toyota había contraído la enfermedad de las empresas grandes y que estaba demasiado ocupada en lanzar productos”.


Tras el retiro de productos, a Kawai también le preocupó el crecimiento demasiado rápido. Un modo de evitar que eso se repita es ayudar a los humanos a vigilar a las máquinas, dice. “Si surge una tecnología sin fallas y que haga productos perfectos, no dudaremos en implementarla en nuestras fábricas. Pero no existe ningún equipo que sea eternamente estable”.

El congelamiento y el trabajo manual pueden dar frutos a la larga, pero podrían afectar el crecimiento de las ventas de corto plazo y permitir a GM y Volkswagen desafiar a Toyota ampliando su presencia en mercados como China. 

Aprender desde cero cómo hacer autopiezas les da a los trabajadores jóvenes conocimientos que nunca obtendrían tomando las piezas de recipientes y cintas o apretando botones en máquinas. En unos 100 espacios de trabajo manual intensivo creados en los últimos tres años en las plantas de Toyota en Japón, estas lecciones pueden aplicarse para reprogramar máquinas de forma de reducir el residuo y mejorar procesos, dijo Kawai.

En un sector que Kawai supervisa personalmente en la planta Honsha de Toyota, los obreros doblan, giran y martillan metal hasta obtener cigüeñales en vez de usar el proceso automatizado. La experiencia ha ayudado a innovar en la reducción del desperdicio y a acortar en un 96% la línea de producción. En Honsha se eliminó un 10% del descarte en el armado de cigüeñales. Kawai dijo que el objetivo es aplicar ese ahorro al híbrido Prius de nueva generación.

Más allá de los cigüeñales. Kawai reconoce la importancia del trabajo manual para mejorar la producción de ejes y reducir los costos de fabricación de piezas de chasis.

Aunque es inconcebible que Toyota prescinda de robots –760 de ellos intervienen en el 96% del proceso de producción en su planta de Motomachi–, ha incorporado múltiples líneas de trabajo exclusivamente manual en cada una de las plantas japonesas.

“No podemos depender de máquinas que se limitan a hacer una y otra vez la misma tarea. Para ser maestros de las máquinas debemos adquirir el conocimiento y habilidades suficientes como para poder enseñarle a la máquina”.

Kawai, de 65 años, empezó en Toyota en la época de Taiichi Ohno, el padre del toyotismo, que fue la envidia de la industria automotriz por combinar eficiencia y calidad. Eso implica que Kawai ha vivido la mayor parte de su vida adhiriendo a los principios del kaizen, o movimiento continuo, y al monzukuri , el arte de hacer cosas.

“Las máquinas totalmente automáticas no evolucionan solas”, dice Takahiro Fujimoto, profesor de gestión de producción de la Universidad de Tokio. “La mecanización no está mal, pero apegarse a determinada mecanización puede hacer perder el kaizen y de la mejora”.